Autismecenter Syddanmark har gennem de sidste fem år støt og roligt ændret deres arbejde med arbejdstilrettelæggelse. De lokale ledere har sammen med medarbejderne skruet på en lang række knapper. I samme periode er centeret gået fra 29 procent ansatte på fuldtid til over 60 procent fuldtidsansatte i dag.
På Autismecenter Syddanmark har man de sidste fem år arbejdet med Region Syds fuldtidsstrategi, hvor målet er, at flere medarbejdere vælger at arbejde på fuld tid. Og arbejdet har båret frugt. Centeret er gået fra at have 29 procent fuldtidsansatte til lidt over 60 procent. I dag bliver alle stillinger automatisk slået op som fuldtidsstillinger.
”I begyndelsen var der en bekymring for, om vi nu ville få ansøgninger nok, eller om folk i stedet ville søge mod deltidsjob i fx kommunerne. Men det viste sig at være en myte. Vi har overvåget data for stillingsopslag og beskæftigelsesgraden, og det viser sig, at vi har fastholdt antallet af ansøgere,” fortæller centerchef Niels Christian Fruergaard Hansen.
Autismecenter Syddanmark har omkring 425 medarbejdere, som alle arbejder i centerets højt specialiserede tilbud med børn, unge og voksne inden for autismespektret. På alle centrets syv matrikler har både ledelse og medarbejdere samarbejdet om nye måder at tilrettelægge arbejdet på.
Når lederne slipper tøjlerne lidt
Med et center, som både har botilbud, aflastning og dagtilbud og en bred medarbejdergruppe, er der mange forskellige behov, livsfaser og familiekonstruktioner at tage hensyn til i arbejdstilrettelæggelsen. Og det forsøger man at gøre. Nogle medarbejdere vil fx helst kun arbejde om dagen, nogle vil gerne arbejde hver tredje weekend, mens andre foretrækker at arbejde hver anden weekend, så de altid har fri, når de har deres børn.
”Den enkelte afdelingsleder er i dialog med medarbejderne om deres ønsker til arbejdstilrettelæggelsen og prøver at efterkomme mest muligt. Men den største ændring har nok været, at vi som ledere har sluppet tøjlerne lidt. For god arbejdstilrettelæggelse kræver, at lederne tør slippe noget af kontrollen,” pointerer Niels Christian Fruergaard Hansen.
Det handler blandt andet om, at lederne i højere grad inviterer medarbejderne ind i organiseringen og planlægningen af driftsopgaverne tidligere end før, forklarer han.
”Det betyder, at den enkelte medarbejder føler sig mere inddraget, og at medbestemmelsen er øget,” siger han.
Professionelle arbejdstilrettelæggere
Selve vagtplanlægningen ligger i dag fast hos en gruppe af arbejdstilrettelæggere, som udelukkende sidder med dén opgave. For det kræver noget særligt at få puslespillet til at gå op.
”Vi har arbejdet målrettet med at professionalisere funktionen som arbejdstidsplanlægger. Før var det typisk medarbejdere, som også var en del af driften, som sad med arbejdstilrettelæggelsen. Den kultur har vi ændret, så vi har skabt nogle rammer, hvor vores arbejdstilrettelæggere udelukkende koncentrerer sig om den vigtige opgave,” siger han og tilføjer:
”85 procent af vores budget er lønudgifter, så det er en meget vigtig funktion at tilrettelægge medarbejdernes vagter. Det handler om økonomi men lige så høj grad om borgernes og medarbejdernes trivsel.”
Faktaboks
Vejen mod flere på fuld tid: Ideer fra Autismecenter Syddanmark
- Inddrag både medarbejdere og ledere åbent i arbejdet
- Invitér faglige organisationer og tillidsrepræsentanter med i samarbejdet
- Videndel på tværs af afdelinger og centre
- Arbejd med at finde og dele gode ideer til arbejdstidsplanlægningen
- Lav et fælles idekatalog
Ideer og løsningsforslag er udarbejdet af en udvidet arbejdsgruppe på Autismecenter Syddanmark i forbindelse med Regionsrådets fuldtidsstrategi fra januar 2020.
For gode arbejdsplaner, som giver mening for både arbejdsplads og medarbejdere, har stor indflydelse, både når der skal rekrutteres nye medarbejdere og når man vil sikre, at dygtige erfarne medarbejdere bliver – og har lyst til at arbejde på fuld tid.
MED kan faktisk ændre ting
At gentænke arbejdstilrettelæggelsen er en stor kulturforandring i en organisation for både medarbejdere og ledere, påpeger Niels Christian Fruergaard Hansen.
”Vi har arbejdet rigtig meget med TRIO-systemet, hvor tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter og ledere er samlet. Her har vi haft kompetenceudviklingsforløb med fokus på medinddragelse. Det har spillet en stor rolle at få bygget den bro,” forklarer han.
Han ser også et stort potentiale i at få flere medarbejdere engageret i MED-arbejdet.
”Det handler om at få gjort tydeligt for alle medarbejdere, at de har indflydelse på, hvordan vi planlægger og tilrettelægger tingene. Der er store fordele ved at have dialogen i MED, for rigtig tit kan vi jo faktisk gøre noget ved de uhensigtsmæssigheder, der måtte være,” forklarer han.
Autismecenter Syddanmarks 50 afdelingsledere er også samlet i et afdelingsledernetværk og i forskellige sparringsgrupper, hvor de fx arbejder med dilemmaer og deler erfaringer.
”Vi har også tidligere haft forløb, hvor lederne har været føl hos hinanden og har kunnet gå i en kollegas fodspor og se, hvordan han eller hun arbejder med arbejdstilrettelæggelse og planlægning. Jeg tror, at det blandt andet er den slags tiltag, der på sigt rykker i praksis,” siger han.
Tryghed for borgeren og bedre arbejdsmiljø
At flere nu er kommet op i tid giver mere sammenhæng for borgerne og har forbedret arbejdsmiljøet.
”Flere faste medarbejdere på fuldtid giver både færre personaleskift ved borgeren, større tryghed og et bedre arbejdsmiljø for medarbejderne. Det jeg hører er, at det er rart som medarbejder at kende dem, man er på vagt med og vide, at de har ens ryg.”
Han understreger, at indsatsen er lykkedes, fordi medarbejdere og ledelse har arbejdet tæt sammen.
”Det er lykkedes, fordi medarbejdere og ledere er rykket tættere sammen for at finde nye måder at tilrettelægge de konkrete arbejdsopgaver i afdelingerne på,” forklarer Niels Christian Fruergaard Hansen.